Techniques de gestion de projet

Activités de gestion de projet

La gestion de projet nécessite les groupes de processus suivants : le lancement, la planification, la mise en œuvre (c'est-à-dire la réalisation du projet), le contrôle ou la maîtrise (c'est-à-dire la supervision et le suivi) et la clôture (c'est-à-dire l'achèvement). Ces groupes de processus ne sont pas des phases séquentielles du projet, mais correspondent à des activités susceptibles de s'appliquer tout au long du cycle de vie. Ainsi, si par exemple une planification a lieu en début de projet, celle-ci peut se limiter aux grandes lignes et s'accompagner d'une planification par phase, voire par lot de travaux.

D'une manière générale, les activités avant de décider du lancement d'un projet peuvent comprendre les activités suivantes :

• établir un plan d'affaire par l'analyse précise du contrat. Il s'agit d'une pré-étude de rentabilité appelée  cas d'affaires ou (Business Case) qui explique pourquoi faire le projet,
• cela permet d'écrire une note d'opportunité, elle montre en quoi le projet s'aligne sur la stratégie définie par la direction,
• définir un modèle d'affaire,
• inventorier les risques au préalable au métier et au projet qui va être lancé.

Une fois le projet décidé, les activités sont :

• planifier le projet dans le temps, ordonnancer les tâches, et piloter l'avancement,
• estimer les couts et suivre le budget (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques projets, opérationnels et financiers et des impacts divers…),
• gérer et maitriser les risques,
• atteindre le niveau de qualités souhaité,
• suivre des enjeux opérationnels et financiers importants
• organiser les avenants au contrat nécessaires pour couvrir les demandes de modifications.

Dès le lancement du projet il est indispensable de mettre en place les différents outils (tableau de bord, gestion des risques, planning, revue de projet, etc.) permettant de piloter le projet tout au long de sa durée de vie, afin d'en assurer le succès ou de préconiser son éventuel abandon.

Techniques de jalonnement

Le jalonnement consiste à identifier ou définir pour chaque étape un ou plusieurs jalons représentatifs de l'avancement du projet. Il permet de bien structurer le projet dans le temps en apportant des garanties au maître d’œuvre. Il facilite le suivi du calendrier et de la progression des travaux. C'est le plan des revues et audits qui organise la mesure de l'avancement et de la qualité.

Les jalons permettent de constater l'avancement du projet. Ils peuvent servir de points de contrôle (« project gate » en anglais) et conditionner l’engagement de la phase suivante. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le jalonnements se préoccupe moins du contenu de chaque phase que de l’appréciation de son résultat, où le client (ou maitre d'ouvrage) est amené à se prononcer.

Les jalons dépendent du cycle de vie du projet, par exemple :

• Phase préliminaire : la réflexion sur l’intérêt du projet en lui-même, en termes d’opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l’avenir.
• Jalon de lancement du projet : la direction de l'entreprise décide s’il y a lieu de lancer un projet spécifique (justifié par un retour sur investissement attendu, une contrainte réglementaire, etc.). Elle nomme alors un responsable, un chef de projet et une équipe. Elle leur alloue également un budget et des moyens matériels.
• Phase d’expression du besoin : la définition de ce que l’on attend (les fonctions attendues), le périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce qui l’est moins.
• Jalon de validation du besoin : le client valide l’expression de ses besoins (ainsi les évolutions dans l’approche des besoins pourront être tracées et justifieront d’éventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
• Phase de faisabilité : l’étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable. Consultation des maîtres d’œuvres possibles, comparaison des propositions techniques et financières des réalisateurs possibles.
• Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la manière de le faire.
• Phase de conception : le maître d’œuvre coordonne les travaux sur le « produit papier », pour préciser ce qui doit être fait jusqu’au dernier boulon.
• Jalon de lancement du chantier (éventuel) : quand le « produit papier » est suffisamment défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
• Phase de réalisation : le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le « produit papier » dans le réel.
• Phase de vérification (qui peut commencer très tôt, sur le « produit papier ») : sur le produit réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les écarts éventuels, qu’il faut alors gérer).
• Jalon de qualification : après vérification, la définition de référence du produit est la bonne et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
• Jalon de livraison (et recette) encore appelé acceptation : on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propriétaire (et peut émettre des réserves sur les écarts constatés). C’est la fin du projet proprement dit.
• Phase d’exploitation, qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de la relation contractuelle.

Quelques remarques complémentaires :

1. Les noms attribués aux jalons dépendent de la culture métier du projet.
2. La définition du jalon doit être sans ambiguïté et des critères observables ou mesurables doivent permettre de constater objectivement si le jalon est atteint.
3. Les phases et jalons peuvent être entremêlés, en particulier lorsque le jalon ne sert pas de point de contrôle. De façon exceptionnelle, ce peut aussi être le cas dans si la direction de projet décide en accord avec les parties impliquées de passer à la phase suivante en connaissance de cause, et que l'achèvement du jalon peut être reporté sans présenter de risques pour les étapes suivantes. 

Techniques de découpage projet

Les projets peuvent être découpés en phases. Celles-ci correspondant alors à la succession des principales étapes nécessaires pour atteindre les objectifs. C'est un découpage avant tout chronologique. Chaque phase peut être découpée en sous-ensembles d’activités à fonction simple : les tâches. Chaque tâche est caractérisée par des matières premières, produits ou composants qui lui sont nécessaires : ce sont les intrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à disposition, une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, etc.). La tâche fournit un ou plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, etc.). Les livrables sortant d'une tâche peuvent servir d'intrant nécessaire à une autre tâche : il y a alors une dépendance entre les deux tâches.

Un projet peut également faire l'objet d'un découpage hiérarchique plus complexe. Une méthode communément utilisée est celle de l'organisme des taches du projet, également connue sous son appellation anglaise work breakdown structure (WBS).

Au plus haut niveau, ce découpage peut être chronologique (phases), calqué sur les produits/composants, ou encore organisationnel (par exemple: sites de production, métiers, départements). Ces éléments sont alors eux-mêmes découpés en éléments plus simples, et ainsi de suite, jusqu'à atteindre un niveau de décomposition élémentaire approprié pour la planification et l'exécution des tâches. Le niveau le plus détaillé de cet organigramme correspond aux lots de travaux (« work package » en anglais) pour lesquels peuvent être définis les intrants nécessaires, les livrables attendus, les procédés, ainsi qu’une responsabilité confiée à une équipe ou une personne nommée (selon la taille du projet), et ceci au niveau de décomposition optimal nécessaire pour :

• identifier les activités élémentaires nécessaires
• maîtriser la durée de ces activités,
• déterminer les ressources requises,
• évaluer le coût.

La méthode de l'OTP est très flexible. Elle peut en effet être appliquée de façon statique, l'intégralité de l'OTP étant alors déterminé au début du projet, ou de façon dynamique, l'OTP initial se limitant aux premiers niveau de décomposition, et la décomposition plus détaillée étant réalisé phase par phase. Ce dernier mode d'application est appelé « élaboration progressive » et est particulièrement adapté aux projets innovants.

Une autre variante de la décomposition hiérarchique utilise la structure de décomposition du produits. Celle-ci consiste à décomposer le produit à réaliser par le projet en composants de plus en plus élémentaires. Le résultat est utilisé pour réaliser un diagramme de flux qui montre les dépendances du produit. Si nécessaire, un OTP peut en être dérivé.

Techniques de planification et d'ordonnancement

Le planning est un outil permettant de suivre le déroulement du projet, de prioriser l'affectation des ressources humaines & financières et d'anticiper d'éventuelles mesures permettant de respecter les différents jalons, notamment par l'analyse du chemin critique, des chemins sous-critiques et des ressources disponibles.

L'ordonnancement consiste à déterminer le calendrier des tâches en tenant compte des dépendances entre les tâches des différentes étapes ou lots de travaux du projet, des contraintes de ces tâches, et des resources nécessaires.

Parmi les techniques d'ordonnancement on peut citer par exemple :

• la méthode du chemin critique,
• la méthode de la chaine cririque,
• la méthode PERT,
• la gestion par bloc de temps (aussi connue sous le terme « timeboxing »).