Enjeux de gestion de projets

Résultat du projet

Le modèle de création de valeur consiste avant le projet à identifier et à sélectionner une opportunité. Le projet crée alors un produit qui répond à des objectifs. Une fois le projet fini, ce produit engendre par ses effets un résultat (« outcome »). Ce résultat permet alors sur le long terme de récolter des bénéfices.

Les produits du projet peuvent être :

• des ouvrages (par exemple : un tronçon d'autoroute, un pont) ;
• des produits tangibles ayant un caractère unique (par exemple : un avion fabriqué à la commande) ;
• des produits intangibles (par exemple : un logiciel, une campagne publicitaire, la conception d'un nouveau modèle de voiture) ;
• des services (par exemple : un déménagement, un événement promotionnel) ;
• un changement (par exemple : une opération de rationalisation interne complexe, à mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux États comme après la réunification allemande).

Les objectifs peuvent être caractérisés selon une combinaison de cinq aspects :

• Fonctionnel : réponse à un besoin
• Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en œuvre
• Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture, résistance au changement) de la structure cible
• Délais : respect des échéances (planning)
• Coûts : respect du budget

Une bonne pratique consiste à utiliser des objectifs « SMARTE » (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel, Éthique).

Contrat

Un projet peut faire l'objet d'un contrat. Ce contrat peut être interne à l'entreprise dans le cas d'un développement lié à l'innovation, ou bien commercial sur la base d'un cahier des charges. Suivant le niveau de risque partagé, le contrat commercial est choisi entre plusieurs types et adapté par la négociation contractuelle. Pour exemples : le contrat forfaitaire clef en main, le contrat à l'avancement, le contrat à remboursement des coûts (cost reimbursement) qui peut inclure un bonus pour peines et soins (overhead).

Dynamique de groupe

En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders distingue cinq phases successives :

• L’étape d'observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.
• L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
• L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
• L’étape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
• L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.

Par ailleurs, une sixième phase, dite post-project review, est également recommandée notamment en ce qui concerne les projets de conception de produits.

Pluridisciplinarité

Les projets complexes requièrent souvent l'implication de plusieurs métiers et disciplines. Un enjeu majeur est alors de créer une équipe pluridisciplinaire, en faisant coopérer de façon étroite des experts capables de couvrir les besoins de l'ensemble des différentes directions composant une organisation juridique, marketing, informatique, technique, formation du personnel, organisation, logistique, communication, etc.

Les 4 P de la gestion de projet

Les études récentes identifient les 4 P qui décrivent l'intégralité de la culture des équipes de projet :

1. Plan : il s'agit ici de tout ce qui concerne les activités de prévision liées au projet ;
2. Processus : comme il est bien expliqué dans le PMBOK (Project Management Body of Knowledge), les projets sont constitués en grande partie de processus prédéterminés et savamment articulés ;
3. Personnes : les personnes actives dans un projet sont souvent au cœur d'une grande quantité de problèmes rencontrés en cours d’exécution. La combinaison traître (dite « dreadful combination ») consiste en un plan de piètre qualité associé à des personnes incompétentes (hard skills et soft skills : dans leur métier de base et leurs attitudes/comportements) en ce qui concerne les tâches à accomplir et les rôles à remplir (effet Defecto) ;
4. Pouvoir : se réfère à tout ce qui a trait aux lignes hiérarchiques, aux décisions, aux organigrammes et aux politiques du projet.